Afgelopen zomer typte ik het nummer van m'n treinkaartje in op de site van de NS en won prompt een NS-voordeelurenkaart. Ik ben dus een beetje bevooroordeeld, maar dat er bij de NS de afgelopen jaren een aantal dingen veranderd zijn heeft iedereen wel gemerkt. NS is volgens ons een aansprekende organisatie en het is tijd om daar iemand over zijn/haar communicatiefunctie te interviewen.

Deze versie van 'In de functie van..' is langer dan anders en extra bijzonder omdat Joost Ravoo, directeur corporate communicatie NS, eind november is gekozen tot communicatiemanager van het jaar. De jury beloonde Ravoo op basis van de geslaagde reorganisatie van zijn afdeling, de strakke sturing van issue- en stakeholdermanagement, de introductie van vier kernwaarden van de NS (vakmanschap, passie, zorg en vrijheidsbeleving) en de meetbare verbeteringen als gevolg van persbeleid (Bron: www.communicatie-online.nl). Ravoo heeft bedrijfskunde gestudeerd op Nijenrode en daarna een masters of corporate communication gedaan aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam.

Ter introductie van het interview licht Joost Ravoo toe hoe hij de communicatie op zijn afdeling georganiseerd heeft en welke visie hij en de organisatie hanteren.

"Een van de wezenlijke dingen die je zou moeten doen vanuit communicatie en wat veel te weinig mensen doen, is erover nadenken hoe je vanuit communicatie bijdraagt aan de onderneming waarvoor je werkt. Vaak wordt er gedacht leuke dingetjes doen omtrent een merk, maar het gaat natuurlijk niet om het merk. Het gaat niet om leuke dingetjes doen. Het gaat uiteindelijk om wat het oplevert voor de onderneming. Daarbij komt dat communicatie een indirecte ondersteunende staffunctie is. Als je bijvoorbeeld kijkt naar marketing en sales, is het heel makkelijk om aan te tonen wat het heeft opgeleverd. Je kijkt naar de toegenomen sales en de kosten van de campagne en het verschil is je winst. Bij corporate communicatie is dat altijd wat lastiger. Maar je moet dus toch op zoek gaan naar het leveren van een rechtstreekse bijdrage aan de businessdoelen. Dat is iets wat we hier bij NS, volgens mij, inmiddels goed doen. Dat is wat ik heel erg belangrijk vind in communicatie. Dit heeft ook met mijn eigen achtergrond te maken. Ik heb bedrijfskunde gestudeerd en heb daarna een mastersprogramma aan de Erasmus Universiteit gedaan dat gaat over corporate communicatie. Dus ik ben begonnen vanuit wat ertoe doet in de business en pas daarna heb ik communicatie eigenlijk als kopstudie gedaan. Ik zit daar dus heel anders in dan veel van mijn vakgenoten."

"Hoe hebben we dat nou gedaan op de afdeling? Op iedere afdeling heb je altijd wat ik noem 'de bloedgroepen'. Je hebt altijd iets in de zin van persvoorlichting. Daarnaast hebben wij public affairs. Vervolgens is er public relations en dat bij ons is gedefinieerd als het middelenvrije vakgebied. Zij knopen in- en externe communicatie aan elkaar. Ook hebben we een productieafdeling. De afdeling representatie is vervolgens een vrij bijzondere afdeling. We hebben hier iemand die zich bezighoudt met enerzijds de feesten en partijen voor directie en allerlei officiële gelegenheden en we hebben, helaas door het grote aantal zelfdodingen op het spoor, iemand die continu bezig is met een soort nazorg voor slachtoffers. Als laatste 'bloedgroep' hebben we het secretariaat. Al deze 'bloedgroepen' kunnen bij andere bedrijven anders heten. Dit is allemaal leuk en aardig. Maar waar het om gaat is of je in staat bent om met de disciplines die je in huis hebt, toegevoegde waarde te leveren aan de business die je dient. De NS heeft een aantal jaren geleden gekozen voor vijf klantgerichte doelstellingen: op tijd rijden, service en informatie verbeteren, sociale veiligheid bieden, zitplaatscapaciteit uitbreiden en zorgen voor schone treinen en stations. Deze vijf dingen vindt onze klant en dus onze directie het belangrijkst. Toen hebben we gezegd: "Als dat is wat onze directie belangrijk vindt is dat het enige wat wij gaan doen vanuit communicatie." Geen ingewikkelde toeters en bellen eromheen. Ik heb teams gecreëerd die samengesteld zijn uit een aantal van die bloedgroepen en die als enig doel hebben goed nieuws te creëren en bananenschillen voorkomen rond een van die vijf doelstellingen. Dit loopt nu ongeveer tweeëneenhalf jaar op deze manier. In het begin was het vreselijk wennen, want mensen waren gewend om vanuit hun eigen hokje dingen te doen. Dat was dan niet afgestemd met andere disciplines. Belangrijk is dus dat je het allemaal vanuit een multidisciplinaire aanpak en vanuit een gezamenlijke visie doet."

Waar heeft dat de NS tot nu toe gebracht?
"Ik noemde de vijf hoofddoelstellingen van de NS. Onze klanttevredenheid meten we op dezelfde vijf hoofddoelstellingen. Wat je ziet is dat er een enorme stijging plaatsvindt van het aantal klanten dat ons een rapportcijfer zeven of hoger geeft op die vijf doelstellingen. Het wordt interessant als je het vergelijkt met de feitelijke performance van bijvoorbeeld 'op tijd rijden' dat 6,2 procent gestegen in vergelijking met 2001. Over dezelfde periode is de klantperceptie 50 procent gestegen. Het verschil tussen perceptie en werkelijkheid is communicatie. We zijn in staat door op deze manier te communiceren, niet alleen vanuit corporate communicatie maar ook vanuit de interactie die we hebben met interne communicatie en met marketingcommunicatie, de perceptie heel sterk positief te beïnvloeden. Dat vinden we natuurlijk nog lang niet goed genoeg, want we willen heel graag dat dit percentage klanttevredenheid van de huidige 50 procent naar 80 procent of hoger gaat. Maar je ziet wel dat het principe werkt. We kunnen hard maken wat onze bijdrage is aan de onderneming."

"Vervolgens moeten we wel oppassen want alle vijf hoofddoelstellingen zijn aspecten die de klant zegt dat hij wil, maar het zijn allemaal dissatisfiers. Het zijn dingen waarvan de klant 100 procent verwacht, maar die je nooit 100 procent kunt leveren en als het 100 procent is dan is het gewoon normaal. Als je beredeneert om puur vanuit het proces dingen op orde krijgen, gaat het hier over het wegnemen van negativiteit en dan blijf je dus op lange termijn kwetsbaar. Toen hebben we gezegd: "We willen meer doen dan dat." Je wilt niet alleen op die dissatisfiers de minnen wegnemen, maar je wilt ook satisfiers creëren. Dingen die mensen leuk vinden, waar ze meer voor willen betalen, waar ze echt pluspunten in zien. We zijn gaan nadenken over waar wij als onderneming nu eigenlijk voor staan? Dit ook weer vanuit een bedrijfsbrede visie, dus waarbij zowel de interne als de externe kant van belang is en zowel de rationele kant (wegnemen van de dissatisfiers) als de emotionele kant (het willen verkopen van positieve emotie) een plek hebben. Daarop hebben we vier kernwaarden geformuleerd: Vakmanschap, Zorg, Passie en Vrijheidsbeleving. Waarbij 'passie' en 'vakmanschap' intern gerelateerd zijn en 'zorg' en 'vrijheidsbeleving' extern gerelateerd zijn. Deze kernwaarden moeten leiden tot een 'turn-around' in perceptie. Het is belangrijk dat we in de opbouw van ratio naar emotie een geleidelijke schaal gebruiken. In de herfstcampagne hebben we dat heel goed gedaan. Heel erg opgebouwd vanuit zorg (de kernwaarde die de vijf hoofddoelstellingen van de NS vertegenwoordigt) en leuk, aantrekkelijk en commercieel gemaakt. En ik denk dat als we dit een aantal jaren succesvol gedaan hebben, dat we dan steeds striktere commerciële proposities kunnen gaan voeren. En dan worden we op termijn ooit een gewoon bedrijf."

Een 'gewoon' bedrijf worden is een belangrijke doelstelling?
"Een bijzonder bedrijf zijn is leuk, maar je wilt natuurlijk wel op een gewone eerlijke manier beoordeeld worden. Want waarom doe je dit allemaal? De achterliggende gedachte van bijdragen aan de business is dat je voor jezelf ondernemingsruimte creëert. Dat je kunt doen datgene wat je moet doen voor de continuïteit en de groei van je onderneming in het belang van klanten en medewerkers. En daar heb je ruimte voor nodig en niet het geëmmer met de Tweede Kamer iedere dag en het gezeik van de media. En je ziet hoe dun die balans is. Er zijn ondernemingen die iedereen jarenlang fantastisch vindt en op handen draagt, bijvoorbeeld Ahold. Er hoeft maar dit te gebeuren en opeens is alles negatief. En dan ben je lang bezig om daar uit te komen. En dat is dan een gewone commerciële onderneming. Het interessante hiervan is, je kunt het allemaal rationeel voor elkaar hebben, maar daar schiet je geen donder mee op. Je moet zorgen dat mensen van je houden. Want als mensen van je houden kun je heel veel potjes breken."

Er is al veel besproken over de NS, maar zijn er nog dingen die u opvallend vindt voor een organisatie als de NS?
"Wat collega's, vakgenoten en studenten nooit zo goed snappen is dat we, omdat we niet echt een commerciële onderneming zijn en ook niet echt een overheidsbedrijf, in een hele lastige positie zitten. Wij zitten in die positie net als Schiphol, de energiebedrijven, het Havenbedrijf en zo zijn er nog een paar. Het zijn allemaal ondernemingen die een moeizaam imago hebben. En dat is niet zo raar. Als je namelijk gewoon een overheidsdienst bent is het heel duidelijk. Dan moet je doen wat de overheid zegt punt. Dan wordt je afgerekend op dissatisfiers. Als je een commercieel bedrijf wilt worden, zul je dus een waardepropositie voor je klanten moeten hebben. Dat betekent dat je voor sommige diensten meer laat betalen en andere niet-rendabele diensten weer afstoot. Dat kan best, maar daar moet je wel een duidelijke keuze in maken. En als iedere keer als dit soort keuzes gemaakt worden, de overheid weer van z'n oude idee terugkomt en zegt: "dit bedoelden we eigenlijk niet, we willen het toch weer anders." Dan zit je altijd in een soort jojo positie waarin je het nooit goed kunt doen. Vandaar dus ook dat we liever een 'gewoon' commercieel bedrijf zouden zijn."

Hoe bent u in deze functie terecht gekomen?
"Na mijn studie bedrijfskunde wilde ik aan de slag gaan bij KLM met een project op het gebied van total quality management. Ter voorbereiding daarop, heb ik een soort stageperiode gedaan bij een pr-bureau. Toen ik daar zat bleek die baan bij KLM niet door te gaan en zodoende ben ik bij Van Hulzen Public Relations Adviseurs in Voorschoten gebleven. Ik ben junior adviseur geworden en heb daar vijfeneenhalf jaar met heel veel plezier het communicatievak geleerd en ontdekt dat je met een gedachte vanuit bedrijfskunde heel anders tegen communicatie aankijkt dan de meeste mensen die toch vanuit een behoorlijke alfabenadering het vak zien. Vervolgens heb ik een jaar in een interim-positie bij SaraLee/DE gezeten. Het verschil tussen aan de bureauzijde staan of intern bij een organisatie zitten is dat je intern toch veel meer duurzame verantwoordelijkheid hebt voor hoe een onderneming in de markt staat. SaraLee/DE is een echte marketing company, corporate-gewijs doen ze eigenlijk bijna niets. Ik heb daar geleerd hoe belangrijk de toegevoegde waarde van public relations aan marketingcommunicatie is. Dat is iets wat we bij NS natuurlijk ook doen. We organiseren vanuit corporate communicatie heel veel actiematige dingen die je normaal gesproken helemaal niet onder corporate communicatie zou plaatsen. Corporate communicatiemensen doen altijd hele saaie en risicoloze dingen. Ik vind het juist leuk om spannende dingen te doen die mensen echt triggeren en in beweging brengen."

"Ik heb bij SaraLee/DE geleerd om naar de sales kant te willen kijken. Tegelijkertijd vond ik het daar niet zo spannend omdat ik daar bij de corporate public relations-afdeling zat en de spannende dingen daar alleen bij marketing gebeurden. En toen werd ik benaderd voor een baan bij NS. NS zat toen in het dieptepunt van de crisis. Vanuit communicatieoptiek gezien is dat een toppunt natuurlijk, want hoe meer ellende hoe interessanter het is. Ik ben hier in dienst gekomen één dag na de desastreus verlopen koninginnedag in 2000 en was eerst een jaar lang hoofd public relations. Ik ergerde mij er wezenloos aan dat we helemaal niet één lijn trokken met wat er op de rest van de afdeling gebeurde. Helemaal niet één lijn trokken met wat er bij marketingcommunicatie gebeurde, bijna geen contact hadden met de interne communicatiemensen bij de bedrijfsonderdelen. Alleen als je één mannetje bent in zo'n club, dan krijg je het niet voor elkaar. Maar toen een jaar later mijn baas vertrok en ik het mocht overnemen, dacht ik: "hier ligt nu een kans om het allemaal eens ander te gaan doen." En waar ik heel veel plezier van heb gehad is dat ik communicatie wel snap en ben gaan begrijpen, maar nooit als hoofddoel op zich zie. Communicatiemensen moeten oppassen dat ze niet in de val trappen van mijn oude leraar Duits die Duits de belangrijkste taal van de wereld vindt. Het is niet het ultieme doel der dingen. Dus dat ik niet vanuit een communicatieachtergrond kom geeft mij heel veel toegevoegde waarde in het communicatiewerkveld. Plus het feit dat ik vanuit een bureau begonnen ben en daarna bij wat grotere organisaties aan de slag ben gegaan, want dat leerde me om snel te schakelen op onderwerpen. Er zit daar een enorme pro-activiteit in en dat is wat ik probeer hier op de afdeling ook in te brengen. En dat begint geleidelijk aan te werken."

Tot slot wil ik weten of u als communicatiemanager van het jaar nog ambities heeft?
"Ambities houden nooit op. Ten eerste is het werk hier nog niet klaar. We hebben heel veel bereikt in de afgelopen tweeëneenhalf jaar door te focussen op die hoofddoelstellingen en daar vervolgens merkbeleid aan toe te voegen. Maar de klantperceptie moet nog steeds omhoog. Dus we moeten nog steeds meer minnen wegnemen. We kunnen ook nog steeds veel meer doen om plussen te creëren. En mijn rol hier op de afdeling is pas klaar op het moment dat ik denk dat ik mijn eigen naam in het organogrammetje kan doorstrepen en de club dan zichzelf redt in die zin dat ze doen wat in lijn gezet is en sterker nog dat door ontwikkelen en volhouden. Daar zijn we nog even mee bezig."

Door: