Home » Interne communicatie » Organisatiecultuur: de praktijk

Organisatiecultuur: de praktijk

Auteur: | Geplaatst in Interne communicatie

In het eerste artikel over organisatiecultuur hebben we kunnen lezen dat organisatiecultuur is gedefinieerd als de som van alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekend ervaren veronderstellingen die een groep in de loop van haar bestaan heeft geleerd. Alex Stoter beschrijft in zijn onderzoek naar de communicerende organisatie dat persoonlijke communicatieprocessen de basis vormen van die gemeenschappelijke veronderstellingen in de organisatie. Door persoonlijke communicatie veranderen en ontwikkelen zich normen, waarden en gemeenschappelijke verstandhoudingen. In dit artikel de praktijk en dan met name de (on)mogelijkheden van cultuurverandering.

Organisatiecultuur en communicatie
Organisatiecultuur en communicatie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Zoals hierboven reeds is beschreven ontwikkelen organisatieculturen zich door communicatie. Tegelijkertijd beïnvloeden culturen de wijze van communiceren. Inzicht in de organisatiecultuur is noodzakelijk alvorens een verandering in te zetten, tegelijkertijd helpt het het bewustzijn te vergroten de communicatiestructuur aan te laten sluiten op de heersende of veranderende cultuur.

Cultuuronderzoek
Schein pleit ervoor in cultuuronderzoek geen gebruik te maken van vragenlijsten, die volgens hem in al hun beperking de belangrijkste elementen van cultuur niet voldoende kunnen analyseren. Daarentegen kan op basis van gesprekken met organisatieleden bepaald worden wat de artefacten (de duidelijkste cultuurkenmerken) zijn, wat de waarden van de organisatie zijn en of beide elkaar ondersteunen. Toch wordt zijn werkwijze enerzijds beschouwd als te grootschalig, immers de gedeelde veronderstellingen van organisatieleden reiken volgens Schein tot aan de werkelijkheids-, tijds-, ruimte- en waarheidsbeleving, anderzijds biedt het weinig tot geen houvast voor organisatieleden. Met name het laatste aspect wordt beschouwd als een belangrijk kritiekpunt op de onderzoekswijze van Schein. Organisatiecultuur is als abstract begrip niet of nauwelijks uit te drukken, noch in veronderstellingen over ruimte of werkelijkheidsbelevingen, noch in statistische gegevens. In die zin is zijn kritiek op het gebruik van vragenlijsten begrijpelijk. Echter, visualisatie helpt iets dat onzichtbaar is en als vanzelfsprekend wordt ervaren, bespreekbaar te maken.

Volgens Schein is een organisatiecultuur te omschrijven als ‘de som van alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekend ervaren veronderstellingen die een groep in de loop van haar bestaan heeft geleerd’. Schein concludeert dat er een relatie tussen de gemeenschappelijke leerervaringen (intern) en de omgeving van de organisatie (extern) bestaat, die wederzijds beïnvloed wordt. Enerzijds legt dat de nadruk op het beeld van een organisatie als een open systeem met wederzijdse beïnvloeding van buitenaf, anderzijds op het interne aspect van cultuur. Schein concludeert dat de ontwikkeling van gemeenschappelijke veronderstellingen, gebaseerd op gemeenschappelijke normen en waarden, tot een onbewuste vanzelfsprekendheid leidt. Cultuur is daarmee een moeilijk te achterhalen organisatie-element, zo stelt Schein.

In de praktijk kan daarvoor gebruik worden gemaakt van het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) van Quinn en Cameron (1999). Door scenarioanalyse, waarin respondenten aangeven in welke mate schriftelijk voorgelegde scenario’s indicatief zijn voor hun eigen organisatiecultuur, zijn een zestal vragen voldoende om de huidige cultuur in kaart te brengen. Daarnaast wordt in de uitvoering van het organisatiecultuuronderzoek aan één van de belangrijkste bezwaren van Schein tegemoet gekomen. Voor zover een cultuur een groepsverschijnsel is, kan valide informatie alleen verkregen worden door in een groep algemene vragen te stellen over verschillende aspecten van het functioneren van de organisatie, zo stelt Schein. Dit is door het OCAI ondervangen door op basis van individuele scores groepsgewijs consensus te bereiken over de organisatiecultuur. Het helpt organisatieaspecten aan het licht te brengen die anderszins onzichtbaar blijven en ook moeilijk kunnen worden verwoord.

De (on)mogelijkheid van cultuurverandering
In de literatuur is een sterk praktische stroming te ontdekken, die een handleiding moet bieden om te komen tot een gewenste cultuur. De noodzakelijke verandering is – vgl. Amerikaanse managementliteratuur – weergegeven in een stappenplan, waarbij succes wordt gegarandeerd. De realiteit is echter weerbarstig. Organisaties, omschreven als samenwerkingverbanden van twee of meer mensen, kenmerken zich niet alleen door een gezamenlijk nagestreefde doelstelling, ze zijn een sociologisch en psychologisch verschijnsel.

Wellicht het belangrijkste argument om Morgans metafoor van organisaties als cultuur te gebruiken, is het besef dat de organisatiewerkelijkheid een constructie of bepaling is van een of meerdere individuen, hierin redelijk overtuigend naar voren komt. Hierop steunt dan ook min of meer de kern van de betekenis van cultuur. Het is niet alleen een werkelijkheidsbepalend element, cultuur biedt als bron van het identiteitsgevoel van de organisatieleden ook zekerheid. Wijzigen van de basis van dat identiteitsgevoel en dus van de eigen zekerheid, gaat in tegen de normen en waarden en de diepere veronderstellingen van organisatieleden. Opzettelijke verandering wordt genegeerd of afgewezen. Organisatieleden zijn eerder geholpen door het expliciet maken van de culturele elementen van hun organisatie. Het gezamenlijk totstandkomen van een beeld van de eigen cultuur op basis van het definiëren van de belangrijkste kenmerken. Denk daarbij niet alleen aan de stijl van werken of aan specifieke rituelen, maar vooral aan dominante organisatiekenmerken, organisatiestructuur, het bindmiddel van de organisatie, communicatiestructuur, stijl van leidinggeven, personeelsmanagement, strategie, etc.

Organisatiecultuuronderzoek speelt alleen een bepalende rol, zolang de groep in zijn geheel onderdeel uitmaakt van het onderzoeksproces. ‘In de groep’, zo schrijft Schein, ‘leer je niet alleen de probleemgebieden kennen, maar ook de intensiteit van de gevoelens daarover en daardoor de centrale positie van verschillende gemeenschappelijke veronderstellingen in het totale cultuurprofiel.’ Een consensus based proces dus. En dat is nu juist waar het bij veel zogenaamde structuuroplossingen aan schort. Een geïsoleerde structuurbenadering is niet alleen een beperkte kijk op organisatieproblematiek, het gaat recht in tegen de idee van organisatiecultuur als bindend en sturend element. Bovendien gaat het voorbij aan de invloed op de communicatiestructuur. Bij het ontwikkelen van een communicatiestructuur dient daarom altijd naar de beste aansluiting te worden gezocht met de organisatiecultuur.

Door Quirijn Menken

Bronnen: Schein, Edgar H. (2001). De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Zin en onzin over cultuurverandering. Schiedam: Scriptum Books. (2e druk). | Quinn, Robert E., Cameron, Kim S. (1999). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Schoonhoven: Academic Service. | Stoter, Alex. (1997). De communicerende organisatie. Communicatie in relatie tot organisatieverandering. Utrecht: Lemma.

Auteur:

Deze auteur heeft 56 artikelen geplaatst. Meer informatie over de auteur vind je hier binnenkort.

Reacties (1)

  1. [...] onder de loep worden genomen. In dit eerste artikel komt de theorie aan bod. In het tweede artikel de praktijk en dan met name de (on)mogelijkheden van [...]

Geef een reactie