Pijlers veranderingscommitment Veranderingscommitment steunt op een viertal pijlers:

1. Noodzaak van de verandering
   Medewerkers en managers binnen een organisatie moeten overtuigd zijn van de noodzaak om te veranderen. Veranderen moet als onontkoombaar worden gezien. Mensen komen alleen in actie als met het formuleren van de noodzaak de juiste snaar wordt geraakt. Het probleem of de kans moet zich in het heden voordoen en moet menselijk gemaakt kunnen worden.
2. Positionering van de veranderingsvisie
   Nadat medewerkers de noodzaak inzien van de verandering is het tijd om de richting te vertellen: Waar moet de verandering toe leiden? Met de positionering krijgt de verandering een concreet doel. Medewerkers en managers moeten door dit doel geraakt worden en zich hierop richten. Veranderingen kunnen op een tweetal niveau's plaatsvinden: kernwaardeniveau of werkwijzeniveau. Bij kernwaarden gaat het om die zaken die mensen binnen organisaties motiveren, zoals snelheid, efficiency, menselijkheid, maatschappelijkbewustzijn en kostenbewustzijn. Bij werkwijzen gaat het bijvoorbeeld om computersystemen, procedures en wijzen van samenwerking. Bij verandering van werkwijzen is het makkelijker commitment te krijgen dan bij verandering van kernwaarden. Een belangrijke valkuil bij veranderingspositionering is dat veranderingen worden gepositioneerd als veranderingen in werkwijzen, terwijl het gaat om veranderingen in kernwaarden.
3. Veranderstijl
   Commitment wordt het beste verkregen door medewerkers en management zelf medesturing te geven aan het veranderingsproces. Dat gebeurt in zogenaamde processtijlen. De verandering bevindt zich binnen de eigen werk- en invloedssfeer van de medewerker. De veranderingen krijgen een persoonlijke lading waardoor de kans groter is dat mensen zelf willen veranderen. Managers spelen hierin een begeleidende rol, als coach. Er zijn een tweetal soorten processtijlen te onderscheiden: instrumentele stijlen en processtijlen. De meeste veranderingen vinden top-down plaats via instrumentele stijlen. Kenmerkend voor deze stijl is dat de verandering wordt opgezet en uitgewerkt door een kleine groep. Het topmanagement bepaalt hoe er wordt veranderd en de medewerkers krijgen dit dan te horen en dienen zich hieraan aan te passen. Instrumentele stijlen geven medewerkers en managers het idee dat ze buitenstaanders zijn en dat ze geen verantwoordelijkheid hebben. Bij processtijlen wordt de organisatie beschouwd als een geheel van samenwerkende mensen. Hun inzet, betrokkenheid en motivatie is zeer belangrijk voor de organisatie. Procedures en regels zijn hier ondergeschikt aan. De ondernemingsdoelstellingen worden getoetst aan de persoonlijke doelstellingen van de medewerkers en vice versa. Veranderingen worden samen met de managers en medewerkers in gang gezet.
4. Vertrouwen
   Last but not least is het vertrouwen belangrijk. Zijn managers en medewerkers bereid een veranderingsproces in te stappen en zich hieraan te committen? Maar hebben ze daarnaast ook vertrouwen in het veranderingsproces en de nieuwe situatie (de toekomst)? Bij veranderingen krijgt weerstand vaak meer aandacht dan vertrouwen. Soms is de weerstand er door het gebrek aan vertrouwen. Veranderingen zorgen ervoor dat het vertrouwen onder druk komt te staan. Vertrouwen moet worden opgebouwd. Al tijdens het veranderingsproces moeten mensen resultaten zien om vertrouwen te houden en te vergroten.

De rol van interne communicatie
Voor het slagen van veranderingstrajecten is goede interne communicatie essentieel. Medewerkers en managers moeten weten welke veranderingen er komen, wat de redenen daarvoor zijn en hoe de toekomst eruit ziet. Interne communicatie moet het gat dichten tussen enerzijds de initiators van de veranderingen (veelal het topmanagement) en anderzijds de managers en medewerkers. Daarnaast is interne communicatie belangrijk tijdens het veranderingsproces. Om te zorgen voor commitment en vertrouwen. De derde doelstelling van interne communicatie is het bevorderen van de bedrijfscultuur. De neuzen in dezelfde richting krijgen maakt het veranderingsproces makkelijker. Last but not least, wil de individuele medewerker invloed hebben op zijn eigen werksituatie. De medewerker wil weten 'what's in it for me?'.

Wanneer beginnen met interne communicatie?
Het begin van interne communicatie hangt af van de processtijl. Bij instrumentele stijlen moet ergens in de voorbereiding worden gecommuniceerd dat er iets wordt veranderd. Wanneer dit moet worden gedaan is moeilijk te zeggen. Dat hangt van veel factoren af, zoals de aard van de verandering, de lengte van de voorbereiding en de kans op uitlekken van de plannen. Normaal gesproken is openheid de beste manier. Het geeft betrokkenen de mogelijkheid om het te laten bezinken en eigen input te leveren. Het topmanagement kan dan nog eventuele wijzigingen aanbrengen naar aanleiding van reacties. Langdurig uitstellen van communicatie kan leiden tot uitlekken of betrokkenen worden door het nieuws overvallen.

Bij processtijlen worden management en medewerkers vanaf het begin betrokken bij veranderingen. Ze kunnen actief hun bijdrage leveren waardoor er sneller een groter draagvlak is voor de veranderingen.

Communicatie bij de instrumentele stijl
Bij de instrumentele stijl vindt communicatie plaats op bepaalde mijlpalen. Veelal wordt er gebruik gemaakt van middelen zoals presentaties, brieven, memo's, nieuwsbrieven en/of artikelen in personeelsbladen. Bij deze stijl ontstaat vaak een uitgebreide geruchtenstroom tussen de communicatiemomenten in. De 'stiltes' worden door iedereen anders geïnterpreteerd. Vooral bij veranderingen waarbij organisatie- en functiewijzigingen en verhuizingen het gevolg zijn. Naast communicatie via technische middelen is ook de persoonlijke communicatie van belang. Mensen kijken in organisatie uiteraard ook naar hun eigen positie.

Communicatie bij de processtijl
Bij processtijlen is er sprake van contibu communicatie. De communicatie is te vergelijken met een gewone werksituatie. Afdelingen werken samen naar veranderingen toe. De rol van het management is daarin erg belangrijk. Zij communiceren naar hun medewerkers toe en moeten de veranderingen coachen. De informatie en communicatie maken onderdeel uit van de verandering. Afhankelijk van de grootte van de organisatie kunnen alle medewerkers erbij worden betrokken of een representatieve verantwoordiging. Naast de continu communicatie worden vaak middelen zoals nieuwsbrieven en intranet ingezet als ondersteuning bij het hele veranderingsproces.

Een veranderingstraject is voor communicatieadviseurs een grote uitdaging. Soms worden er externe partijen bij betrokken omdat er te weinig kennis of mankracht aanwezig is binnen de organisatie. Sommige organisaties zien het belang van communicatie niet in. De communicatieafdeling wordt pas ingeschakeld als de boodschap moet worden gecommuniceerd. Veranderingen is een fenomeen op zich. Honderden boeken zijn erover geschreven en ook hier geldt dat er meer komt kijken dan een checklist aflopen.

Door:

De auteur, Martijn Hemminga, is initiator en hoofdredacteur van Communicatiecoach.com en zustersite Amcinfo.nl, de site over arbeidsmarktcommunicatie. Verder heeft hij zijn eigen bureau Nr29 arbeidsmarktcommunicatiemanagement, dat zich richt op de strategie en organisatie van arbeidsmarktcommunicatie. Tenslotte is hij één van de initiatiefnemers van de AMC Academie, een organisatie die masterclasses aanbiedt op het gebied van recruitment en arbeidsmarktcommunicatie.

Bronnen: Van Dijk en Moeskops (1998) Veranderingscommitment: hoe bereik je het? In Handboek Interne Communicatie | Lange en Heemskerk (1999) Interne communicatie bij veranderingen: een must. In Handboek Interne Communicatie | Eggink (1993) Handboek Interne Communicatie | Vos en Schoemaker (1998) Geïntegreerde communicatie | Rebel (2000) Communicatiebeleid en communicatiestrategie.