Merkstrategie in de non-profit sector

Hoewel het merkdenken een commerciële oorsprong heeft, gaan steeds meer non-profit organisaties over tot het ontwikkelen en professioneel managen van hun merk. Of misschien beter gezegd: hun reputatie. Logisch, als je je beseft dat goede doelen, overheidsorganisaties, stichtingen, vakbonden of bijvoorbeeld brancheverenigingen allemaal afhankelijk zijn van derden (een donateur, een lid, een financier, een afnemer) voor hun voortbestaan. Structureel bouwen aan een sterke positie is zeker zo essentieel voor de non-profit organisatie als voor een commerciële organisatie. 

Niet zelden echter leidt een merkdiscussie binnen een non-profit organisatie tot verwarring. Twee misverstanden zijn zinvol om uit de wereld te helpen. Een eerste misverstand is dat non-profit organisaties geen merk zouden zijn, maar een organisatie die een bepaalde reputatie te ontwikkelen of verdedigen heeft. Dit is een semantische discussie die het merkverantwoordelijken soms moeilijk maakt het merkbeleid te professionaliseren, omdat het merk door anderen gediskwalificeerd wordt als relevant instrument.  Een merk is niks anders dan een netwerk van associaties in het brein van de doelgroep. Het is het beeld dat mensen van een bepaald object (een organisatie, stad, product) hebben. En dat beeld bepaalt wat mensen van die organisatie, die stad of dat product vinden. Hoe groter de waardering voor de organisatie, hoe groter de reputatie en hoe sterker het merk. Merk en reputatie zijn twee kanten van de zelfde medaille: het merk is het netwerk van associaties, de reputatie is de waardering voor het daardoor ontstane beeld.

Een tweede misverstand is dat non-profit organisaties –een overheidsorganisatie, stichting of branchevereniging – geen concurrenten zouden hebben. Het creëren van relevant onderscheid met het merk ten opzichte van de concurrentie zou daarom niet noodzakelijk zijn. Dit is ten enenmale niet waar. Iedereen kan zijn geld, tijd, of stem maar één keer uitgeven. Dus of we nu afhankelijk zijn van de overheid, een donateur of een stemmer, de afhankelijkheid van derden noodzaakt eenieder tot het creëren van voorkeur bij de stakeholders waarvan hij/zij afhankelijk is. En voorkeur is het gevolg van relevant onderscheid. Dit geldt zelfs voor organisaties die een monopolie hebben, zoals de Belastingdienst, het Centraal Opvangorgaan Asielzoekers, een Ministerie, en ga zo maar door. Daarbij gaat het dan vaak in mindere mate om het aangeven van relevant onderscheid van de organisatie zelf ten opzichte van andere organisaties. Maar gaat het eerder om bouwen aan het relevante onderscheid van een maatschappelijk vraagstuk ten opzichte van andere maatschappelijke vraagstukken. Het belang van belasting betalen, asielzoekers opvangen of buitenlandbeleid dient dan als relevant onderscheidend op de kaart te worden gezet. Immers, vinden wij dat belangrijk, dan vinden we de organisaties die dat voor ons regelen belangrijk.

Positioneren is het kiezen van een positie in het brein van de doelgroep. Een positie die de organisatie differentieert van anderen. Een positie waarmee de organisatie relevant is voor zijn doelgroep. Het zijn echter deze twee zaken die voor non-profit organisaties een extra uitdaging met zich meebrengen.

Niet zelden is een non-profit organisatie de enige in zijn soort. Er is maar één Reumafonds, één Besturenraad, één Ministerie van Buitenlandse Zaken, één Letselschade Raad. De organisatie is dus al uniek. De vraag is of zij ook relevant is. De uitdaging voor deze merken ligt dus niet enkel in het differentiëren van de organisatie, maar zeker zoveel in het relevant differentiëren van het vraagstuk waarvoor de organisatie een oplossing. Als we reuma een groot probleem vinden, geven we aan het Reumafonds. Als we zwerfjongeren onaanvaardbaar vinden, steunen we het Leger des Heils. Het opvoeden of ontwikkelen van de markt, dient daarmee in veel gevallen een strategische pijler te zijn van een merkstrategie voor een non-profit organisatie.

Een tweede uitdaging voor veel non-profit organisaties is het kiezen of laveren tussen de belangen / behoeften van verschillende doelgroepen. Er is in veel gevallen namelijk niet één klant. In welke mate moet ik als branchevereniging aansluiten op de belangen van maatschappelijke partijen als die niet helemaal synchroon lopen met de belangen van mijn leden? Op wie dien ik mijn pijlen te richten als Centraal Opvangorgaan Asielzoekers: het Ministerie van Justitie (mijn opdrachtgever), de samenleving (die iets met/van asielzoekers wil), of de asielzoeker (degene die ik huisvest)? Hoe houd ik als het Leger des Heils zowel aansluiting bij ouderen als bij jongeren? Een eenvoudige en eenduidige oplossing voor dit soort vragen is er niet te geven. Desalniettemin leert de ervaring dat doelgroepen vaak naar elkaar kijken; bijvoorbeeld, een ministerie als financier is vaak tevreden over een van haar uitvoeringsorganisaties als deze de belangen van een andere doelgroep goed invult. Door dus op de meest centrale doelgroep te richten (de doelgroep waar de anderen naar kijken of van afhankelijk zijn) kunnen zulke dilemma’s effectief worden opgelost. Daarnaast leert de ervaring (en de theorie overigens ook) dat de impact van doelgroepen op het functioneren van een organisatie verschilt. De ene doelgroep doet er gewoon meer toe dan de andere doelgroep. Een impact analyse biedt dan dus uitkomst.

Merkmanagement is evenzo relevant voor non-profit organisaties als commerciële organisaties. Maar niet altijd gemakkelijker.

Door Tibor van Bekkum

De auteur is zelfstandig positioneringspecialist. Hiervoor heeft hij 6 jaar gewerkt bij BR-ND Positioneringsgroep als senior adviseur. In 2004/2005 heeft hij samen met Leeds Business School en de Universiteit van Amsterdam een internationale best practice studie gedaan. Hier zijn meerdere wetenschappelijke en praktijkgerichte artikelen over verschenen. Momenteel is hij bezig met een promotieonderzoek naar de wijze waarop organisaties gericht sturing kunnen geven aan identiteitsverandering.